Estratégia a nível corporativo criando valor através da diversificação
Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.
Publicado por Modificado há mais de 2 anos.
Apresentações semelhantes.
Apresentação sobre o tema: "Estratégia de nível corporativo: criação de valor através da diversificação" - Transcrição de apresentação:
1 Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através da Diversificação.
Capítulo 6 Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.
2 A Diversified Company possui 2 níveis de estratégia.
3 A Diversified Company tem 2 níveis de estratégia.
Estratégia de Nível de Negócio (Estratégia Competitiva) Estratégia de Nível Corporativo (Estratégia da Empresa)
4 A Diversified Company possui 2 níveis de estratégia.
Estratégia de Nível Empresarial (Estratégia Competitiva) Como criar vantagem competitiva em cada negócio em que a empresa compete.
5 A Diversified Company possui 2 níveis de estratégia.
Estratégia de Nível de Negócio (Estratégia Competitiva) Como criar vantagem competitiva em cada negócio em que a empresa compete - baixo custo - diferenciação - diferenciação focada de baixo custo / diferenciação focada.
6 A Diversified Company tem 2 níveis de estratégia.
Estratégia de Nível Empresarial (Estratégia Competitiva) Como criar vantagem competitiva em cada negócio em que a empresa compete - baixo custo - diferenciação - integração de baixo custo / diferenciação - diferenciação centrada a baixo custo Estratégia de Nível Corporativo (Estratégia de toda a empresa) Como para criar valor para a corporação como um todo.
7 Estratégia Corporativa diz respeito a duas questões-chave:
8 Estratégia Corporativa diz respeito a 2 questões-chave:
Em que empresas a empresa deveria estar?
9 Estratégia Corporativa diz respeito a duas questões-chave:
Em que empresas a empresa deveria estar? Como o escritório corporativo deve gerenciar a matriz de unidades de negócios?
10 Estratégia Corporativa diz respeito a duas questões-chave:
Em que empresas a empresa deveria estar? Como o escritório corporativo deve gerenciar a matriz de unidades de negócios? Estratégia corporativa é o que faz o conjunto corporativo se somar a mais do que a soma das partes da unidade de negócios.
As iniciativas de diversificação devem criar valor para os acionistas. A diversificação deve criar sinergia Business 1 Business 2 = 1 + & gt; 2.
12 Diversificação relacionada à sinergia (relações horizontais)
Compartilhando recursos tangíveis Compartilhando recursos intangíveis Instalações de fabricação Habilidades especializadas Patentes, direitos autorais, etc. Instalações de produção Canais de distribuição Revelação favorável Negócios 1 Negócios 2.
Sinergia Diversificação não relacionada (relações hierárquicas) A criação de valor deriva do escritório corporativo Atividades de suporte de alavancagem Negócios 2 Geração de recursos humanos Infraestrutura firme Negócios 1 Desenvolvimento tecnológico Sistemas de informação de compras.
15 Diversificação relacionada: economias de alcance e melhoria de receita.
Economia de custos de alavancar competências essenciais ou compartilhar atividades relacionadas entre empresas na corporação Alavancar ou reutilizar recursos-chave Reforma favorável Equipe de especialistas Competências de gestão Operações de compras eficientes Existentes instalações de fabricação.
16 Três Critérios das Competências Principais.
Valor superior do cliente Três critérios (de competências essenciais) que levam à criação de valor e sinergia As competências básicas devem aumentar a (s) vantagem (s) competitiva (s) criando valor superior do cliente Desenvolver pontos fortes em relação aos concorrentes Desenvolver habilidades e inovações Recurso aos clientes.
17 Três critérios de competências essenciais.
Valor superior do cliente Três critérios (de competências essenciais) que levam à criação de valor e sinergia Diferentes empresas da empresa devem ser semelhantes em pelo menos uma maneira importante relacionada à competência central. Não é essencial que produtos ou serviços sejam semelhantes. É essencial que um ou mais elementos na cadeia de valor exigem habilidades essenciais semelhantes. A imagem da marca é um exemplo. Negócios similares em termos relacionados à competência central.
18 Três Critérios de Competências Principais.
Valor superior do cliente Três critérios (de competências essenciais) que levam à criação de valor e sinergia As competências básicas devem ser difíceis de concorrer para imitar ou encontrar substitutos. As competências básicas facilmente imitadas ou replicadas não são uma base sólida para vantagens sustentáveis. Habilidades técnicas especializadas adquiridas Somente na experiência de trabalho da empresa são exemplos de empresas similares em termos relacionados a competências essenciais Difícil de imitar ou encontrar substitutos.
19 Atividades de compartilhamento As corporações também podem obter sinergia compartilhando atividades tangíveis e de criação de valor em suas unidades de negócios Instalações de fabricação comuns Canais de distribuição Forças de vendas A partilha de atividades pode proporcionar dois benefícios Economia de custos Melhorias de receita.
20 Economias de custos através de atividades de compartilhamento.
Tipo de sinergia mais comum Poupança obtida através da eliminação de empregos duplicados Eliminação de instalações duplicadas Eliminação de despesas relacionadas A poupança pode ser compensada por Maiores custos de coordenação de atividades compartilhadas Custos de comprometimento do design ou desempenho de uma atividade compartilhada.
21 Melhorando a receita através de atividades de compartilhamento.
A empresa de aquisição e seu alvo podem alcançar um maior crescimento de vendas juntas do que qualquer um poderia ter conseguido por si só. Os canais de distribuição combinados podem aumentar as vendas dos produtos da empresa adquirente. A eficácia aprimorada das estratégias de diferenciação.
22 Diversificação relacionada: poder de mercado.
Dois principais meios para obter sinergia através do poder de mercado Poder de negociação comum Integração vertical Os regulamentos governamentais podem restringir esse poder.
Poder de barganha Empresas similares que trabalham em conjunto podem ter uma posição de barganha mais forte em relação aos fornecedores Clientes Concorrentes Poder de barganha Negócios 2 Poder de barganha Negócios 1.
24 Benefícios verticais de integração Fonte segura de fornecimento de matérias-primas.
Fornecedores de Dependência de Dependência Clientes Benefícios Fonte segura de fornecimento de matérias-primas Canais de distribuição seguros Proteção e controle de ativos e serviços Acesso a novas oportunidades de negócios e tecnologias Procedimentos de compras e procedimentos simplificados Negócios 2 Fornecedores de dependência Clientes Negócios 1.
Custos e despesas associados ao aumento das despesas gerais e de capital Perda de flexibilidade resultante da incapacidade de responder rapidamente a mudanças no ambiente externo Problemas associados a capacidades desequilibradas ou demanda não preenchida ao longo da cadeia de valor Custos administrativos adicionais Negócio 2 Dependência de negócios 1.
26 Integração vertical Ao tomar decisões associadas à integração vertical, quatro questões devem ser consideradas Estamos satisfeitos com nossos atuais fornecedores e distribuidores. Atividades na cadeia de valor da indústria que são uma fonte viável de lucros futuros? A demanda é estável? Quão alta é a proporção de capacidade de produção adicional realmente absorvida por produtos existentes ou pelas perspectivas de produtos novos e similares?
27 Analisando a Integração Vertical: a Perspectiva do Custo da Transação.
Custos de pesquisa Custos de negociação Transação de mercado Custos de execução Custos do contrato escrito Custos de monitoramento.
29 Diversificação não relacionada: sinergias financeiras e parentes.
A maioria dos benefícios da diversificação não relacionada é obtida a partir de relacionamentos verticais (hierárquicos) Criação e reestruturação de empresas Alocar recursos para otimizar Lucro de caixa de lucro Crescimento Práticas de recursos humanos apropriadas Controles financeiros.
Parenting corporativo Parenting - criando valor dentro das unidades de negócios Experiência do escritório corporativo Apoio ao escritório corporativo Escritório corporativo Planos Orçamentos Aquisições Funções jurídicas Funções financeiras Gestão de recursos humanos Unidade de negócios.
Escritório corporativo Encontre empresas com desempenho fraco Com potencial não realizado Em limiar de mudança positiva significativa Venda de peças Reduza a folha de pagamento Alterar estratégias Gerenciamento de mudanças Infundir novas tecnologias Reduzir despesas desnecessárias Unidade de negócio Unidade de negócios.
O gerenciamento corporativo deve ter uma visão para detectar empresas ou empresas subavaliadas com alto potencial de transformação. As habilidades e recursos necessários para transformar os negócios em torno da Reestruturação podem envolver mudanças no gerenciamento de estrutura de ativos.
Cada círculo representa uma das unidades comerciais da empresa. O tamanho do círculo representa o tamanho relativo da unidade de negócio em termos de receita $
34 Gerenciamento de portfólio Criação de sinergias e valor para o acionista pela gestão de portfólio e o escritório corporativo Alocar recursos (vacas em dinheiro para estrelas e alguns pontos de interrogação) Especialização de escritório corporativo na localização de empresas atraentes para adquirir.
35 Gerenciamento de carteira Criação de sinergias e valor para o acionista pela gestão de portfólio e escritório corporativo Fornecer recursos financeiros para unidades de negócios em condições favoráveis, refletindo a capacidade global da corporação de arrecadar fundos Fornecer revisão e coaching de alta qualidade para unidades Fornecer uma base para o desenvolvimento de metas e recompensas estratégicas / sistemas de avaliação.
36 Significa para alcançar a diversificação.
Aquisições ou fusões Recursos de agrupamento de outras empresas com base de recursos próprios da empresa Joint venture aliança estratégica Desenvolvimento interno Novos produtos Novos mercados Nova tecnologia.
Valor Criado Valor Destroado Negócio Ano Desde Combinação Desde Combinação AOL / Time Warner 2001 _____ $ 148 bilhões Vodafone / Mannesmann _____ $ 299 bilhões Pfizer / Warner-Lambert _____ $ 78 bilhões Glaxo / SmithKline _____ $ 40 bilhões Chase / J. P. Morgan _____ $ 26 bilhões Exxon / Mobil $ 8 bilhões _____ SBC / Ameritech _____ $ 68 bilhões WorldCom / MCI _____ $ 94 bilhões Viajantes / Citicorp $ 109 bilhões _____ Daimler / Chrysler _____ $ 36 bilhões A partir de 1º de julho de 2002. Fonte: KH Hammonds, " Os números não mentem, "Fast Company, setembro de 2002, p. 80. Anexo 6.5 Dez maiores fusões e aquisições de todos os tempos e seu efeito na riqueza dos acionistas.
38 Alianças Estratégicas e Joint Ventures.
Entrar em novos mercados Introduzir produtos ou serviços bem-sucedidos em um novo mercado Falta de experiência de marketing necessária Não compreende as necessidades do cliente Não sabe como promover o produto Não tem acesso a canais de distribuição adequados.
39 Alianças Estratégicas e Joint Ventures.
Entrando em novos mercados Junte-se a outras empresas para reduzir os custos de fabricação (ou outros) na cadeia de valor Fundo de pool Atividades de criação de valor de pool Instalações de pool Economias de escala Reduzindo os custos na cadeia de valor.
40 Alianças Estratégicas e Joint Ventures.
Entrar em novos mercados Desenvolver ou difundir novas tecnologias Usar expertise de duas ou mais empresas Desenvolver produtos tecnologicamente além da capacidade das empresas atuando independentemente Reduzir os custos na cadeia de valor Desenvolver a difusão de novas tecnologias.
41 Expectativas não atendidas: alianças estratégicas e joint ventures.
Parceiro impróprio Cada parceiro deve trazer as forças complementares desejadas para a parceria. Forças contribuídas por cada um devem ser exclusivas. Os parceiros devem ser compatíveis. Os parceiros devem confiar uns nos outros.
42 Análise de opções reais Opções de ações (ativos financeiros)
Opções reais (ativos reais ou coisas físicas) Os investimentos podem ser encenados. Os tomadores de decisão estratégicos têm "baixas" Aumento do conhecimento sobre os resultados no momento da próxima decisão de investimento.
43 Motivos gerenciais podem gerar valor de criação.
Crescimento por causa do crescimento Egotismo Táticas Anti-Tarefas Greenmail Pára-quedas douradas para poesia.
Apresentações semelhantes.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: Diversificação e Companhia Multibusiness.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: DIVERSIFICAÇÃO E EMPRESA MULTIPLESIDADE.
© 2018 Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Não pode ser digitalizado, copiado ou duplicado, ou postado em um site acessível ao público, no todo ou em parte.
1 Perguntas Por que as empresas se diversificam? - O que impulsiona a necessidade de crescer? - Como valor é criado?
Acessando recursos para o crescimento de fontes externas.
Capítulo 8: Oportunidades e resultados da estratégia internacional.
Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.
Copyright © 2004 South-Western. Todos os direitos reservados.6-1 Capítulo 5 Análise: Fatores que afetam a probabilidade de resposta competitiva. O fator listado.
Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.
M A N A G E M E N T M A N A G E M E N T 1 st E D I T I O N 1 st E D I T I O N Gulati | Mayo | Nohria Gulati | Mayo | Nohria Capítulo 6 Capítulo 6 NÍVEL CORPORATIVO.
Gestão Estratégica: Conceitos e Casos.
Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas.
Outono 2000MGTO321 (L1, L2) - Dr. JT Li1 Aula nº 16: Diversificação e o alcance da vantagem competitiva da empresa de diversificação Âmbito do.
Gerenciando Estratégia e Planejamento Estratégico.
© 2018 Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Não pode ser digitalizado, copiado ou duplicado, ou postado em um site acessível ao público, no todo ou em parte.
Copyright © 2004 South-Western Todos os direitos reservados. BA 495 - Termo de inverno 2006 C. Petersen, Ph. D. 16 de fevereiro de 2006 Visão geral do curso Estratégia de nível corporativo.
Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas.
Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação Capítulo seis McGraw-Hill / Irwin Copyright © 2018 por The McGraw-Hill Companies, Inc. All.
McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. Todos os direitos reservados.
Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.
Publicado porDominick Hall Modificado há mais de 2 anos.
Apresentações semelhantes.
Apresentação sobre o tema: "Estratégia de nível corporativo: criação de valor através da diversificação" - Transcrição de apresentação:
1 Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através da Diversificação.
Capítulo seis McGraw-Hill / Irwin Copyright © 2018 por The McGraw-Hill Companies, Inc. Todos os direitos reservados.
2 Fazendo Diversificação funcionar.
o processo das empresas que expandem suas operações entrando em novos negócios. 6-2.
3 Fazendo Diversificação Trabalhando.
Em que empresas uma corporação deve competir? Como essas empresas devem ser gerenciadas para criar em conjunto mais valor do que se fossem unidades autônomas? 6-3.
4 Fazendo a Diversificação funcionar.
As iniciativas de diversificação devem criar valor para os acionistas Fusões e aquisições Alianças estratégicas Joint ventures Desenvolvimento interno A diversificação deve ser sinérgica 6-4.
5 Fazendo Diversificação Trabalhando.
Negócios relacionados (relações horizontais) Compartilhando recursos tangíveis Compartilhando recursos intangíveis Empresas não relacionadas (relacionamentos hierárquicos) A criação de valor deriva do escritório corporativo Apoiando atividades de suporte 6-5.
uma empresa que entra em um negócio diferente em que pode se beneficiar de alavancar competências essenciais, compartilhar atividades ou construir poder de mercado. 6-6.
Economias de escopo economias de custos de alavancar competências essenciais ou compartilhar atividades relacionadas entre empresas de uma corporação. Alavancar ou reutilizar recursos-chave Revelação favorável Equipe de especialistas Competências de gestão Operações de compras eficientes Instalações de fabricação existentes 6-7 7.
8 Aproveitando as Competências Principais.
recursos estratégicos de uma empresa que refletem a aprendizagem coletiva na organização. 6-8.
9 Alavancando Competências Principais.
As competências básicas refletem a aprendizagem coletiva em uma empresa: como coordenar diversas habilidades de produção Como integrar vários fluxos de tecnologias Como comercializar diversos produtos e serviços 6-9.
10 Três Critérios de Competências Principais.
As competências essenciais devem aumentar as vantagens competitivas através da criação de um valor superior do cliente Diferentes empresas da empresa devem ser semelhantes em pelo menos uma maneira importante relacionada à competência central As competências básicas devem ser difíceis de concorrer para imitar ou encontrar substitutos. As competências essenciais devem aumentar as vantagens competitivas criando valor superior para o cliente Desenvolva pontos fortes em relação aos concorrentes Desenvolva habilidades e inovações Recurso para clientes Diferentes negócios na empresa devem ser semelhantes em pelo menos uma maneira importante relacionada à competência central. Não é essencial que produtos ou serviços sejam semelhantes. É essencial que um ou mais elementos na cadeia de valor exigem habilidades essenciais semelhantes A imagem da marca é um exemplo As competências básicas devem ser difíceis para os concorrentes imitar ou encontrar substitutos. As competências básicas facilmente imitadas ou replicadas não são uma base sólida para vantagens sustentáveis. Técnicas técnicas especializadas adquiridas apenas na empresa wo A experiência do rk é um exemplo 6-10 10.
11 PERGUNTA Philip Morris comprou a Miller Brewing e usou seus conhecimentos de marketing para melhorar a participação de mercado de Miller. Esta justificativa para a diversificação é melhor descrita como A. Utilizando infra-estruturas comuns B. Capitalizando as competências essenciais C. Reduzindo o risco corporativo D. Usando análise de portfólio Resposta: B. Capitalizando competências básicas 6-11 11.
12 Atividades de compartilhamento As corporações também podem obter sinergia compartilhando atividades tangíveis e de criação de valor em suas unidades de negócios Instalações de fabricação comuns Canais de distribuição Forças de vendas compartilhando atividades com atividades de duas ou mais cadeias de valor de empresas feitas por uma das empresas. 6-12 12.
habilidades das empresas para lucrar com restringir ou controlar a oferta de um mercado ou se coordenar com outras empresas para reduzir o investimento. 6-13.
14 Potencial de mercado Poder de negociação comum Integração vertical.
A melhoria da posição de barganha em relação aos fornecedores e clientes. Integração vertical, expansão ou extensão da empresa, integrando processos de produção anteriores ou sucessivos. 6-14.
Empresas similares que trabalham em conjunto podem ter uma posição de barganha mais forte em relação aos fornecedores de clientes concorrentes O abuso de poder de barganha pode afetar as relações com clientes, fornecedores e concorrentes 6-15.
16 Integração vertical 6-16.
17 Benefícios de integração vertical.
Uma fonte segura de matérias-primas ou canais de distribuição. Proteção e controle de ativos valiosos. Acesso a novas oportunidades de negócios. Procurement simplificado e procedimentos administrativos. 6-17.
Custos e despesas associados ao aumento das despesas gerais e de capital. Perda de flexibilidade resultante de grandes investimentos. Problemas associados a capacidades desequilibradas ao longo da cadeia de valor. Custos administrativos adicionais associados ao gerenciamento de um conjunto mais complexo de atividades. 6-18.
19 Fazendo Decisões de Integração Vertical.
A empresa está satisfeita com a qualidade do valor que nossos atuais fornecedores e distribuidores estão fornecendo? Existem atividades em nossa cadeia de valor da indústria atualmente sendo terceirizadas ou realizadas de forma independente por outras que são uma fonte viável de lucros futuros? Existe um alto nível de estabilidade na demanda pelos produtos da organização? 6-19.
20 Fazendo Decisões de Integração Vertical (cont.)
Temos as competências necessárias para executar as estratégias de integração vertical? A iniciativa de integração vertical terá potenciais impactos negativos sobre os nossos stakeholders? 6-20.
21 Perspectiva de custo de transação.
a escolha da estrutura de governança de uma transação é influenciada pelos custos de transação, como busca, negociação, contratação, monitoramento e custos de execução 6-21.
uma empresa que entra em um negócio diferente que tem pouca interação horizontal com outros negócios de uma empresa. 6-22.
23 Criação e reestruturação corporativa.
Parenting aproveita as contribuições positivas do escritório corporativo para um novo negócio como resultado da expertise e suporte fornecido 6-23.
24 Paternidade e reestruturação corporativa.
Reestruturação societária A intervenção do escritório corporativo em um novo negócio que altera substancialmente os ativos, estrutura de capital e / ou gerenciamento 6-24.
O gerenciamento corporativo deve ter uma visão para detectar empresas ou empresas subavaliadas com alto potencial de transformação Possuir habilidades e recursos necessários para transformar os negócios em torno de Envolver mudanças na Administração de Capital de ativos. Reestruturação de ativos: A venda de ativos improdutivos, ou mesmo linhas inteiras de negócios, que são periféricos. Reestruturação de capital: Mudando o mix de dívida-capital, ou o mix entre diferentes classes de dívida ou patrimônio. Reestruturação de gerenciamento: mudanças na composição da equipe de gerenciamento superior, estrutura organizacional e relacionamentos de relatórios. 6-25 25.
26 Gerenciamento de portfólio Gerenciamento de portfólio.
avaliando a posição competitiva de um portfólio de negócios dentro de uma empresa, sugerindo alternativas estratégicas para cada empresa, identificando prioridades para a alocação de recursos em todos os negócios. 6-26.
Cada círculo representa uma das unidades de negócio da empresa. O tamanho do círculo representa o tamanho relativo da unidade de negócios em termos de receita 6-27.
28 Gerenciamento de portfólio Aloque recursos.
Especialização do escritório corporativo na localização de firmas atraentes para adquirir Fornecer recursos financeiros para unidades de negócios em termos favoráveis, refletindo a capacidade geral da corporação de arrecadar fundos Fornecer revisão e coaching de alta qualidade para unidades Fornecer uma base para o desenvolvimento de metas estratégicas e sistemas de recompensa / avaliação 6-28 .
29 Limitações da Gestão de Carteira.
SBUs comparados em apenas duas dimensões SBUs vistas como entidades autônomas O processo se torna em grande parte mecânico A dependência de "regras rígidas" em relação à alocação de recursos em SBUs pode prejudicar eles comparam SBUs em apenas duas dimensões, fazendo a suposição implícita, mas errônea, que (1) são os únicos fatores que realmente importam e (2) cada unidade pode ser comparada com precisão nessa base. Em segundo lugar, a abordagem considera cada SBU como uma entidade autônoma, ignorando as principais práticas comerciais e atividades de criação de valor que podem ser promissoras para sinergias entre as unidades de negócios. Em terceiro lugar, a menos que o cuidado seja exercido, o processo se torna em grande parte mecânico, substituindo um modelo gráfico simplificado pelas importantes contribuições da experiência e julgamento do CEO (e de outros gerentes corporativos). Em quarto lugar, a dependência de "regras rígidas" em relação à alocação de recursos em SBUs pode prejudicar a viabilidade a longo prazo de uma empresa. Por exemplo, de acordo com um estudo, mais de metade de todas as empresas que deveriam ter sido usuários de caixa (com base na matriz BCG) eram fornecedores de caixa. 41 Finalmente, embora colorido e fácil de compreender, a imagem da matriz BCG pode levar a algumas prescrições problemáticas e excessivamente simplistas 6-29 29.
30 Significa para alcançar a diversificação.
Aquisições ou fusões Recursos de agrupamento de outras empresas com base de recursos da empresa Joint venture Aliança estratégica Desenvolvimento interno Empreendedorismo corporativo 6-30.
Pode ser um meio de obter recursos valiosos que podem ajudar uma organização a expandir suas ofertas de produtos e serviços. Pode levar à consolidação dentro de uma indústria e pode forçar outros jogadores a fundirem. As corporações também podem entrar em novos segmentos de mercado por meio de aquisições. Pode ser um meio de obtenção recursos valiosos que podem ajudar uma organização a expandir suas ofertas e serviços de produtos. Pode oferecer oportunidades para que as empresas atinjam as três bases de competências básicas de sinergia, compartilhando atividades e construindo poder de mercado. Pode levar à consolidação dentro de uma indústria e pode forçar outros jogadores para fundir As empresas também podem entrar em novos segmentos de mercado por meio de aquisições 6-31.
32 Limitações As empresas concorrentes muitas vezes podem imitar todas as vantagens realizadas ou copiar sinergias resultantes das M & A. Pode haver muitos problemas culturais que podem prejudicar os benefícios pretendidos por empreendimentos de M & A. O prêmio de aquisição que é pago por uma aquisição tipicamente é muito alto As empresas concorrentes muitas vezes podem imitar quaisquer vantagens obtidas ou copiar sinergias resultantes das M & A. A credibilidade e o ego dos gerentes às vezes podem prejudicar as decisões de negócios. Pode haver muitos problemas culturais que podem prejudicar os benefícios pretendidos por empreendimentos de M & A. 6-32.
33 Alianças Estratégicas e Joint Ventures.
Introduza um produto ou serviço bem sucedido em um novo mercado Falta experiência de marketing necessária Junte-se a outras empresas para reduzir os custos de fabricação (ou outros) na cadeia de valor Capital do pool, atividades de criação de valor, instalações 6-33.
34 Alianças Estratégicas e Joint Ventures.
Desenvolver ou difundir novas tecnologias Utilizar conhecimentos de duas ou mais empresas Desenvolver produtos tecnologicamente além da capacidade das empresas atuando independentemente 6-34.
35 Expectativas não atendidas: alianças estratégicas e joint ventures.
Parceiro impróprio Cada parceiro deve trazer os pontos fortes complementares desejados para a parceria. Forças contribuídas por cada um devem ser únicos. Os parceiros devem ser compatíveis. Os parceiros devem confiar uns nos outros 6-35.
36 Motivos gerenciais podem criar o valor do Erode.
Crescimento por causa do crescimento Egotismo Táticas Anti-Tarefas Greenmail Pára-quedas douradas Os pílulas venenosas enviam o pagamento de uma empresa a uma festa hostil para o estoque da empresa em um prémio, quando a gerência da empresa sente que a festa hostil está prestes a fazer uma oferta pública. pára-quedas de ouro um contrato pré-estabelecido com gerentes especificando que, no caso de uma aquisição hostil, os gestores das empresas alvo receberão um pacote de indemnização significativo 6-36 36.
Apresentações semelhantes.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: Diversificação e Companhia Multibusiness.
Planejamento: Processos e Técnicas.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: DIVERSIFICAÇÃO E EMPRESA MULTIPLESIDADE.
Formulação de Estratégia: Estratégia Corporativa.
© 2018 Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Não pode ser digitalizado, copiado ou duplicado, ou postado em um site acessível ao público, no todo ou em parte.
Acessando recursos para o crescimento de fontes externas.
Capítulo 8: Oportunidades e resultados da estratégia internacional.
Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.
Gestão Estratégica e Competitividade Estratégica.
Competindo pela vantagem.
Planejamento e Gerenciamento Estratégico.
Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.
M A N A G E M E N T M A N A G E M E N T 1 st E D I T I O N 1 st E D I T I O N Gulati | Mayo | Nohria Gulati | Mayo | Nohria Capítulo 6 Capítulo 6 NÍVEL CORPORATIVO.
Gestão Estratégica: Conceitos e Casos.
Capítulos Nível Corporativo Estratégia Alimentos Quaker América do Norte Quaker Aveia Cereal Cap'n Crunch Cereal de vida Cereal Quisp Cereal Vitaman Vitaman Mãe.
Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.
Capítulo Nine Estratégia Corporativa: Integração Horizontal, Integração Vertical e Outsourcing Estratégico.
© 2018 Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Não pode ser digitalizado, copiado ou duplicado, ou postado em um site acessível ao público, no todo ou em parte.
Agenda para 2 de novembro Análise da Estratégia Internacional do Capítulo 8.
Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas.
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA VANTAGEM COMPETITIVA Sessão 8 Estratégia de Diversificação Sessão 8 Estratégia de Diversificação 1.
Chap006 - Capítulo 06 Estratégia de Nível Corporativo Criando.
Clique para editar os detalhes do documento.
Clique para editar os detalhes do documento.
Compartilhe este link com um amigo:
Bookmarked Docs.
Marque-o para ver mais tarde.
Não há documentos marcados.
Marque este documento.
Visto recentemente.
Documentos mais populares para MANA 4322.
Chap011 UT Arlington MANA 4322 - Verão 2018 Capítulo 11 - Liderança Estratégica: Criando uma Organização de Aprendizagem e uma Ética Or.
Chap002 UT Arlington MANA 4322 - Verão 2018 Capítulo 02 - Análise do ambiente externo da empresa Capítulo 02 Análise do.
Chap007 UT Arlington MANA 4322 - Verão 2018 Capítulo 07 - Estratégia Internacional: Criando Valor em Mercados Globais Capítulo 07 Inte.
Chap012 UT Arlington MANA 4322 - Verão 2018 Capítulo 12 - Gerenciando a Inovação e Promovendo o Empreendedorismo Corporativo Capítulo 12.
Chap009 UT Arlington MANA 4322 - Verão 2018 Capítulo 09 - Controle Estratégico e Governança Corporativa Capítulo 09 Controle Estratégico.
Chap010 UT Arlington MANA 4322 - Verão 2018 Capítulo 10 - Criando Projetos Organizacionais Eficazes Capítulo 10 Criando Eficaz.
Estude sobre a viagem.
Outros Materiais Relacionados.
Nível de dificuldade 2 Tópico médio Os meios para alcançar a diversificação 61 p UT Arlington MANA 4322 - Primavera 2018 Capítulo 06 - Estratégia de nível corporativo: Criando valor através do Capítulo de diversificação.
Nível de Dificuldade 2 Tópico Médio Diversificação Não Relacionada Financeira UT Arlington MANAGEMENT MANA 4322 - Inverno 2018 Capítulo 06 - Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através do Capítulo de Diversificação.
revisão da análise ch6.
Resposta True 17 A reestruturação exige que o escritório corporativo encontre UT Arlington MANA 4322 - Spring 2018 Capítulo 6 Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação True / False.
Diversifcação Não Relacionada PortFolio Management 6 15 Cada círculo representa um UT Arlington MANA 4322 - Estratégia de Nível Corporativo da Primavera de 2018: Criando Valor através da Diversificação Capítulo 6 # -1 Corporação.
Capítulo 6 - Estratégia de Nível Corporativo (2)
B Desenvolvimento interno de aquisições de fusões 66 De acordo com Michael Porter UT Arlington MANAGEMENT MANA 4322 - Inverno 2018 Capítulo 06 - Estratégia de nível corporativo: criação de valor através do Capítulo de diversificação.
Capítulo 6 Test Bank.
Resposta False 19 As matrizes de gerenciamento de portfólio geralmente consistem em dois eixos UT Arlington MANAGEMENT MANA 4322 - Inverno 2018 Perguntas Verdadeiras / Falso 1. Sempre que uma organização se diversificar, ela representa o investimento.
Esta visualização mostra as páginas do documento 1 - 2. Inscreva-se para ver o documento completo.
Obter Course Hero.
Legal.
Conecte-se conosco.
Copyright © 2018. Termos de Privacidade do Course Hero, Inc.
O Curso Herói não é patrocinado ou aprovado por qualquer faculdade ou universidade.
Capítulo 6 Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.
ИГРАТЬ.
• Fusões e aquisições.
• A diversificação deve criar sinergias.
Negócios relacionados: relacionamentos horizontais.
• Compartilhar recursos tangíveis.
• Compartilhar recursos intangíveis.
Empresas não relacionadas (relações hierárquicas)
• A criação de valor deriva do escritório corporativo.
• Aproveitando as atividades de suporte.
e Sinergias Financeiras.
• O escritório corporativo da Cooper Industries adiciona valor.
seus negócios adquiridos, realizando atividades como a auditoria de suas operações de fabricação, melhorando suas atividades contábeis e centralizando negociações sindicais.
e Melhoria de receita.
• Economia de custos de alavancar competências essenciais.
ou compartilhando atividades relacionadas entre empresas em.
• Alavancar ou reutilizar recursos-chave.
• Operações de compras eficientes.
• Instalações de fabricação existentes.
• A cola que une as empresas existentes em conjunto.
• Motor que alimenta o crescimento de novos negócios.
• Aprendizagem coletiva em uma empresa.
• Como coordenar diversas habilidades de produção.
• Como integrar múltiplos fluxos de tecnologias.
• Como comercializar diversos produtos e serviços.
- Diferentes negócios na empresa devem ser semelhantes em pelo menos uma maneira importante relacionada à competência central.
- As competências essenciais devem ser difíceis.
Para os concorrentes imitarem ou encontrarem.
Instalações comuns de fabricação.
As atividades de compartilhamento oferecem dois ganhos.
• Economias obtidas através de.
- Eliminando trabalhos duplicados.
- Eliminar instalações duplicadas.
- Eliminar despesas relacionadas.
• As economias podem ser compensadas por.
- Maiores custos de coordenação de atividades compartilhadas.
- Custos de comprometer o design ou o desempenho de um compartilhado.
nível de crescimento das vendas em conjunto do que poderia.
conseguiu sozinho.
- Os canais de distribuição combinados podem aumentar as vendas do.
adquirindo produtos da empresa.
- Aumento da efetividade das estratégias de diferenciação.
• Pode ter um efeito negativo sobre as empresas de uma determinada empresa.
• canais de distribuição seguros.
• Proteção e controle sobre.
ativos e serviços.
• Acesso a novos negócios.
• Compras simplificadas e.
com aumento das despesas gerais e.
• Perda de flexibilidade resultante de.
incapacidade de responder rapidamente.
mudanças no externo.
• Problemas associados com.
capacidades desequilibradas ou.
demanda não preenchida ao longo do valor.
• Custos administrativos adicionais.
2. Existem atualmente atividades em nossa cadeia de valor da indústria.
terceirizados ou realizados de forma independente por outros que sejam viáveis.
fonte de lucros futuros?
3. Existe uma estabilidade relativa na demanda por parte da organização.
4. Existe uma fonte de competência central na atividade que é.
considerado para terceirização ou integração vertical?
• Infunda novas tecnologias.
• Reduza as despesas desnecessárias.
O gerenciamento corporativo deve.
• Tem uma visão para detectar empresas ou empresas subavaliadas com alto potencial de transformação.
• Possuir habilidades e recursos necessários para transformar os negócios.
A reestruturação pode envolver mudanças em.
o escritório corporativo.
• Alocar recursos (vacas em dinheiro para estrelas e alguns pontos de interrogação)
• Especialização de escritório corporativo na localização de empresas atraentes para adquirir.
2. Criação de sinergias e valor para o acionista pela gestão de portfólio e.
o escritório corporativo.
• Fornecer recursos financeiros para unidades de negócios em termos favoráveis, refletindo a capacidade geral da corporação de levantar fundos.
• Fornecer revisão de alta qualidade e coaching para unidades.
• Fornecer uma base para o desenvolvimento de metas estratégicas e sistemas de recompensa / avaliação.
• Agrupamento de recursos de outras empresas próprias.
Alianças estratégicas e joint ventures.
• Relações cooperativas entre duas ou mais empresas.
• Tipos especiais de alianças nas quais as empresas contribuem com ativos.
formar uma nova entidade jurídica.
• Não possui conhecimentos de marketing necessários.
• Não entende as necessidades do cliente.
• Não sabe como promover o.
• Não tem acesso a uma distribuição adequada.
custos na cadeia de valor.
Atividades de criação de valor de pool.
Economias de escala.
• Use expertise de dois ou mais.
• Desenvolver produtos tecnologicamente.
além da capacidade das empresas atuando de forma independente.
• Opções reais (ativos reais ou coisas físicas)
• Os investimentos podem ser encenados.
• Os decisores estratégicos têm "tollgates"
Estratégico: Capítulo 6: Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.
ИГРАТЬ.
- Como essas empresas devem ser gerenciadas para criar em conjunto mais valor do que se fossem unidades autônomas?
- Como podemos ganhar vantagem competitiva operando em várias empresas simultaneamente?
- Os saturados do mercado e a concorrência se intensificam.
- algumas empresas começam a explorar novas oportunidades estratégicas sob tais condições:
- extensão das linhas de produtos atuais.
- expandindo as operações atuais.
- mudando a empresa em linhas de negócios totalmente novas.
- redução de risco (mudanças tecnológicas)
- recursos em excesso (tecnológicos, de marketing ou financeiros)
- economies of scope (cost savings arise from the common use of strategic assets)
- these businesses share numerous resources and capabilities.
- value chains are similar.
- how to: coordinate diverse production skills; integrate multiple streams of technologies; market diverse products and services.
- transfer accumulated skills and expertise across business units.
- cost savings from leveraging core competencies.
- leverage or reuse key resources: favorable reputation, expert staff, management skills.
- common: inventory control systems; manufacturing facilties; distribution channels; sales force; and service network.
-- cost savings (elimination of jobs, facilites, etc)
-- revenue enhancements (sales growth)
- some stages of the value chain are included withing the company.
- its appropriate when suppliers are unreliable, too costly, or cant meet firms needs.
- establish its own stores to directly sell products to consumers.
- secure distribution channels.
- protect and control assets and services to produce valuable products.
- access to new business opportunities and technologies.
- simplify procurement and administrative procedures.
- loss of flexibility resulting from inability to respond quickly to changes in the external environment.
- problems associated with unbalanced capactitices or unfilled demand along the value chain.
- additional administrative costs related with managing more complex set of activities.
- they improve plans and budgets.
- they provide central functions such as legal, financial, HR management.
- corporate office sells off parts of the business, change management, change strategies, etc.
- firms using this strategy frequently use acquisitions.
- they acquire sound, attractive companies.
- portfolio managers, transfer resources from units that generate cash to those with high growth potential and substantial cash needs.
- easier to cope with certain entry barriers:
-- gaining access to reliable suppliers.
-- being of a size to match rivals in terms of efficiency and costs.
-- getting adequate distribution access.
- melding two disparate corporate cultures.
- linking different financial and control systems.
- building effective working relationships (particularly when management styles differ)
- resovling problems regarding the status of the newly acquired firms executives.
- loss of key personnel weakens the acquired firms capabilities and reduces its value.
- they form a new independent company.
- ex: Clorox and Protor&Gamble entered a joint venture to develop garbage bags and plastic wrap.
- pool the resources of other companies with their resource base.
- different than joint venture because theres no separate legal entity formed.
- the effort seeks to encourage product innovation, bring stability to fluctuating businesses, expand product lines, or build relationships ith suppliers, distributers, or competitors.
-- accessing complementary resources and capabilities.
-- choose partners that are better at something than you and (complementary resources)
-- leveraging existing resources and capabilities.
- provide access to new markets or technologies.
- less complexity when creating or disbanding.
- risks and expenses are shared.
- brand identification is kept and exploited.
- avoids issues related to antitrust.
- unrelated: a finance-driven approach to creating shareholder value.
- however, unrelated can be a valuable strategy at times, depending on how effectively the diverse operations are managed.
Comments
Post a Comment